맨땅의 경영전 - 누가 업業을 일으키고 승리를 거머쥐는가

괜찮다고 말하지만 괜찮지 않은 너와 나, 우리가 안고 사는 우울. 그리고 그 감정이 가져온 마음의 병 우울증. 화제의 채널



대한민국 시장 점유율 1위, 그리고 이제는 세계가 주목하는 발군의 기업으로 성장한 한국의 대표 강소기업들이 처음에 어떻게 시작했으며 전쟁터 같은 비즈니스 현장에서 살아남을 수 있었던 힘은 무엇인가를 탐색한 책이다.

책의 집필을 위해 저자가 처음에 간추린 기업은 100여 개에 달했다. 그들 기업을 대상으로 매출과 실적을 조사한 후 업계 국내 1위 기업을 다시 뽑아냈고, 단기간에 세계시장을 위협할 다크호스로 떠오른 강소기업이라고 부를 만한 대상을 30여 개 사로 압축한 후, 최종적으로는 사회적, 윤리적으로 문제가 없는 기업 8개 사(코라오, 슈프리마, 오스템임플란트, 메타바이오메드, 듀오, 태양산업, 트렉스타, 가람전자)만을 선정해 다시 실적을 조사하고 설립자와 임원, 주요 실무자들을 대상으로 인터뷰를 진행했다.

저자는 이들 기업의 공통점을 크게 네 가지로 말한다. 무모함, 불굴, 초월, 헌신이 그것이다.

업(業)을 일으킨 사람들의 가장 큰 특징은 무모함을 두려워하지 않는다는 점이었다. 대개 성공한 이들에게는 철저한 준비와 남다른 전략이 있었을 거라고 사람들은 짐작하지만, 실제 현장에서 만난 기업가들이 들려준 이야기는 예상과 완전히 달랐다. 그들은 애초부터 거창한 계획을 세우거나 남다른 자본력과 기술을 갖고 있지는 않았다. 경기가 호황이었던 것도 아니었다. 대부분은 IMF를 거쳤고, 자본도 기술도 사람도 없는 거의 맨땅에서 사업에 도전했다. 가진 것이라면 남들이 무모하다고 비웃는 일에 과감하게 뛰어들겠다는 태도와, 자신의 기업을 위해 실제 목숨을 거는 용기가 전부였다. 두 번째는 불굴의 정신이다. 처음부터 원하는 것을 이룬 사람은 없었다. 실패로 죽음을 생각할 만큼 극단에 몰렸지만 사업을 시작한 후에는 절대 굴하지 않았다. ‘실패하면 다시 시작하면 되지 않는가’ 하는 마음으로 새로운 시도를 거듭하면서 목표한 바를 이루고야 말았다. 세 번째는 초월의 자세다. 기업은 이익 창출이 목표이고, 그래야만 생존할 수 있다. 그런데 저자가 실제 현장에서 만난 기업가들은 의외로 이익에 연연하지 않았다. 이익과 손해보다는 도전하는 과정 자체를 즐기는 사람들이었다. 스포츠 선수가 승부를 떠나 경기를 즐길 때 더 좋은 성적을 내는 것처럼, 기업가들의 그런 태도는 실패 속에서도 새로운 도전을 가능케 하는 원동력이 되었고, 이것이 혁신적인 제품으로 이어져 결과적으로는 더 큰 이익을 냈다. 네 번째는 구성원들의 헌신이다. 저자는 각 기업의 구성원들을 인터뷰하는 과정에서 더 없는 감동을 느꼈다고 말한다. 그들은 회사의 부속품으로서 주어진 일만 수행하는 것이 아니라 대표이사 못지않은 열정으로 회사의 성장을 위해 밤낮을 가리지 않고 헌신하는 사람들이었다.

이 책을 통해 비즈니스맨들은 실제 기업 운영에 필요한 경영 마인드와 기술 개발의 노하우, 영업전략, 해외시장 공략방법 등 실질적인 도움을 얻을 수 있을 것이다. 맨땅에서 맨주먹으로 희망을 일궈낸 보통 사람들의 비범한 성취 이야기는 요즘 거듭되는 불황으로 의기소침해진 사람들에게 용기와 희망을 불어넣기에 충분해보인다.



[내용 요약]



쉬운 길에는 내 길이 없다



이 책의 기업가들은 남들이 보기에는 무모해보이는 일에 과감하게 뛰어든 특징이 있다. 오로지 자신의 판단 하나를 믿고 도전했다. 실패를 반복하기도 했지만, 무모한 도전을 멈추지 않았을 때 그들은 남들과는 다른 성취를 일굴 수 있었다.



라오스에서 중고차사업으로 성공한 코라오의 오세영 회장이 처음 라오스에 간 것은 베트남에서 사업에 실패하고 모든 것을 잃은 뒤였다. 라오스는 휴식 차 들른 곳이었는데, 그는 그곳에서 새로운 사업을 구상했다. 라오스의 도로를 보면서 중고차 사업을 구상한 것이다. 하지만 이미 도로는 일본차가 점령하고 있어서 승산이 없어 보였다. 그런데 그는 라오스는 한국처럼 우측통행하는 나라인데도 핸들이 우측에 있는 일본차를 그대로 운행하고 있어서 운행중 위험과 불편함이 있다는 사실을 간파하고는 사업이 가능성이 있을 것이라고 확신한다. 그는 무작정 누나에게 돈을 빌려 5대의 한국 중고차를 수입해 판매하는 것으로 시작해 점차 라오스의 도로를 한국 차로 채워나갔다. 무모하기 짝이 없는 도전이었지만, 그는 자신의 판단을 믿었다. 그 결과 코라오는 현재 라오스에서 중고자동차 사업뿐 아니라 금융업에도 성공적으로 진출하여 라오스인이 가장 취직하고 싶어 하는 기업으로 자리잡았다.

한편 메타바이오메드의 오석송 사장이 처음 치과충전재 사업을 하게 된 계기 또한 남다르다. 그는 처음 한국슈어프로덕트에서 경리, 회계 등을 담당하는 관리 책임자였다. 미국 회사의 한국 생산기지였는데 어느 날 노사문제가 심각해져 본사에서 한국 사업을 철수하고 떠나버렸다. 이때 오 사장은 사업 가능성 하나만 보고 자신이 그동안 일해서 모은 전 재산을 투자해 회사를 경영하기로 한다. 물론 회사는 정상화되지 못했고 실패로 끝났지만, 이것은 메타바이오메드의 출발이 되었다. 그의 무모함은 이후 인체흡수 봉합사 시장에 뛰어들 때도 똑같았다.



“만나는 사람마다 의견을 물었습니다. 그러나 찬성하는 사람은 아무도 없었지요. 심지어 직원들도 모두 반대했습니다. 우리가 하기에는 무리라는 것이 대세였습니다. 그렇지만 저는 생각이 달랐습니다. 시장의 후발주자이지만 틈새시장은 항상 있다는 것을 알았지요. 좋은 제품을 만들 수만 있다면 파는 것에는 얼마든지 자신이 있었습니다. …… 회사를 안정적으로 운영하는 것도 좋겠지만 좋은 기회라고 판단이 서면 승부를 걸어보는 것도 인생이 아니겠습니까.”(메타바이오메드 오석송 사장)



가람전자의 배수천 사장은 목숨을 담보한 모험을 감행했다. 구 소련 해체 직후 혼란한 러시아에서 수정진동자 사업을 한다는 것은 암살 당할 위험성을 각오해야 하는 일이었다. 실제 미국 회사에서 파견된 관리자들이 두 사람이나 암살된 직후였으나, 배 사장은 미국 기업의 제안을 수락하여 러시아행을 선택했고 이를 계기로 아시아 독점 사업권을 확보하면서 회사는 도약의 새로운 전기를 마련하였다.



성공의 덫을 주의하라

저자가 기업을 탐색한 과정에서 느낀 것은 어느 기업이든 안정적인 궤도에 올라선 순간 가장 큰 위기를 맞이했다는 것이다. 대부분 성공했다고 느낀 순간 경영자 스스로도 회사 확장의 유혹을 느끼고 주변에서도 거듭 투자를 권하는 상황이 벌어져 판단력이 흐려지기 때문이다.



아시아 시장 점유율 1위, 세계 7위의 위용을 자랑하는 오스템임플란트는 2007년 코스닥 상장을 이루었으나 얼마 지나지 않은 2009년 구조조정을 단행하는 사태를 맞이한다. 성공의 기쁨을 만끽하자마자 회사가 위기를 맞은 것이다. 성공에 취해 여기저기서 해외 생산기지를 크게 지어야 한다, 신규 인력을 채용해야 한다, 홍보비를 늘려야 한다 등의 요구가 끊이지 않았고, 그 결과 무리한 투자를 거듭하다 된서리를 맞은 것이다.



“실패는 성공의 어머니라더니 그 반대로 성공이 실패의 아버지로구나 하고 깨달았지요. 조그마한 성공에 취한 자만심이 판단을 흐리게 한 것입니다.”(오스템임플란트 최규옥 사장)



코라오의 오세영 회장 역시 코라오를 세우기 전 성공의 덫에 걸린 적이 있었다. 그는 서른 중반에 베트남에서 물품 매매업을 시작해 중국과 인도에 지사를 낼 만큼 큰 성공을 거뒀다. 그런데 한 번의 판단 실수로 모든 것을 잃었다. 베트남 정부가 중고 설비에 대한 수입 금지 조치를 공식적으로 발표했는데도 그는 곧 금지가 풀릴 것이라고 확신했다. 자신이 누구보다도 베트남에 대해 잘 알고 있다는 생각과 빠른 성공에 취해 판단이 흐려진 것이다. 그러나 수입 금지 조치는 풀리지 않았고, 승승장구 하던 그의 사업은 한순간에 허물어졌다. 오 회장은 그때의 경험을 계기로 이후 사업을 하면서는 절대 부채로 사업을 키우지 않았고, 인큐베이팅을 철저하게 해서 시행착오를 최대한 줄였다.



이익보다 도전하는 즐거움이 먼저다

저자가 8개 기업의 공통점으로 지적한 ‘초월’이라는 측면이다. 기업가들이 이윤을 추구하는 것은 당연하고, 실제 무엇보다 매출 증대를 위해 갖은 노력을 기울이지만, 의외로 실제로 만난 이들은 순간순간의 이익에 연연하지 않는다는 것이다. 오히려 도전 자체를 즐길 뿐더러 사람과의 관계를 무엇보다 소중히 여겼다.



“기업을 하다보니 깨달은 게 있습니다. 이익을 보려고 아등바등 한다고 꼭 이익이 나는 것은 아니라는 것입니다. 당장은 손해였지만 나중에는 좋은 결과를 낳기도 했지요. 기업에게 손익을 주는 것은 제품의 거래에만 있지 않습니다. 사람과의 거래를 어떻게 하느냐가 더 중요할 때가 많지요.”(가람전자 배수천 사장)



가람전자의 큰 거래처 중의 하나였던 스위스의 포르달이 위기를 맞이하면서 대금 지급을 미루는 등 문제가 발생했을 때, 배 사장은 포르달 측에 대금을 독촉하지 않음은 물론 오히려 그 사장을 만났을 때는 건강을 걱정해주었고 격려의 말만을 건넸다. 가람전자는 손실을 입었지만 이후 포르달의 대표가 다른 회사의 부사장으로 가면서 더 큰 이익으로 되돌려받았다.

태양산업의 현진국 회장은 가장 큰 거래처인 삼성제약이 부도가 났을 때도 거래를 끊지 않고 유지해나갔다. 이런 태도는 당장에는 손해를 가져왔지만, 장기적으로 보면 이익을 가져다주는 경우가 더 많았다. 개인간의 문제만이 아니라 기업간의 문제도 사람 관계를 어떻게 맺느냐에 따라 사업의 성패가 결정 나는 때가 더 많기 때문이다.



구성원의 성장 없이 회사의 성장도 없다

구성원들의 목소리를 생생하게 담고 있는 이 책은 기업 성장의 가장 중요한 요소가 구성원의 헌신임을 일깨운다. 기업가 한 사람의 열정만으로 회사를 성장시킬 수는 없다. 기업의 성공 요인에는 몸을 사리지 않고 진심을 다하는 구성원들의 힘이 절대적이다. 그렇다면 어떻게 구성원의 헌신을 이끌어내는가.



동기를 부여하는 방식은 여러 가지다. 그 중 결혼정보업체인 듀오를 주목할 만하다. 듀오의 김혜정 사장은 소통을 가장 중요하게 꼽는다. 그녀는 구성원의 동기를 유발하는 데는 무엇보다도 그들의 이야기를 듣는 것이 중요하다고 말한다. 다만 진심으로 마치 자신이 그들인 것처럼 대해야 한다고 조언한다.

트렉스타의 권동칠 사장은 구성원들의 발상의 자유에 역점을 둔다. ‘실패해도 괜찮다’는 문화는 도전하는 마음을 가질 수 있게 한다. 실패에 대한 두려움이 없어지자 새로운 발상이 시작되고 이는 혁신적인 제품 개발로 이어져, 트렉스타에는 ‘세계 최초의 경등산화, 세계 최초의 소프트 인라인 스케이트, 세계 최초의 발 모양 원형 개발’ 등 유난히 ‘세계 최초’라는 타이틀이 많다.



저자가 만난 기업가들은 회사의 성장 못지않게 구성원의 성장을 위해 노력했다. 무엇보다도 그들은 구성원들을 신뢰했다. 경영자의 전폭적인 신뢰는 구성원들이 자신들도 몰랐던 능력을 발휘하도록 이끌어내는 동력이 되었다. ‘함께 해보자.’, ‘당신은 할 수 있다.’, ‘우리가 해야 하는 일이다.’와 같은 말은 이들 기업의 공통어였고, 이것이 모두가 같은 목표를 향해 나아가게 했다.



상생을 생각하면 꿈의 실현이 빨라진다

기업가들은 처음 사업을 시작할 때는 자신의 꿈을 위해서 시작했지만, 막상 본격적으로 사업을 전개하면서는 자신과 함께한 사람들, 나아가 자신들의 기업이 기반으로 하고 있는 사회에 보탬이 되는 길을 고민했다. 타인과 사회를 생각했기에 계속해서 투자를 할 수 있었다. 결과적으로 이러한 태도는 회사의 성공을 앞당겼을 뿐만 아니라 사회의 성장에도 기여했다.



“저희 선친은 처음에는 분명 먹고살기 위해서 장사를 하고 회사를 운영했습니다. 그러나 시간이 지날수록 선친은 그런 목적을 뛰어넘었습니다. 선친이 끊임없이 사업을 벌이고 그 사업을 키워나가기 위해 혼신을 다한 것은, 아무것도 가진 것 없는 한 인간이지만 스스로 노력하면서 좋은 사람들과 더불어 사람들을 돕고 그들에게 좋은 영향을 미치는 그런 제대로 된 기업, 가치 있는 기업을 운영하겠다는 그만의 꿈을 이루기 위한 것으로 볼 수 있지요.…”(태양산업 현창수 사장)



“사람은 두 부류가 있는 것 같다. 하나는 작은 사람이다. 자신과 가족을 위해 열심히 일하는 사람이다. 물론 그것도 훌륭한 인생이다. 다른 하나는 큰 사람이다. 열심히 일해서 가족은 물론 여러 사람에게 이익을 주고 심지어는 여러 사람을 먹여 살리는 일을 하는 사람이다. 나는 나뿐 아니라 직원들이 큰 사람이 되면 좋겠다. 지금 여러 여건이 어렵지만 이 일은 우리가 꼭 해내야 할 일이다.”(오스템임플란트 최규옥 사장)



성장을 방해하는 타성에서 벗어나라

회사가 업계에서 안정적인 지위를 점하고 난 뒤에는 기업도 사람도 타성에 빠져들기 쉽다. 획기적인 제품을 개발하거나 제품의 미흡한 점을 개선하는 일보다 타성에 빠진 사람들의 생각을 바꾸는 일은 훨씬 어렵다.



지문인식기 시장에서 독보적인 슈프리마와 부탄가스 분야에서 세계적인 기업으로 발돋움한 태양산업 역시 마찬가지였다. 회사의 매출이 안정적인 기반을 확보하자 사장을 비롯해 구성원들은 성장 피로감에 빠져 새로운 도전을 주저하고, 현재의 편안함에 안주하려는 경향을 보였다.

슈프리마는 이에 대한 해결책으로 건전한 생활태도를 기업문화로 정착시킴으로써 이를 제품 경쟁력으로 이어지게 하는 새로운 모델을 구축하였다. 출퇴근에 대한 준수는 물론 금연을 할 것과 체력을 기를 것, 퇴근 후의 생활도 건전하게 유지할 것 등 엄격한 생활 기준을 제시하며 따라줄 것을 요청했고, 이를 따를 수 없다면 슈프리마의 일원이 될 수 없다고 공언했다. 이에 거부감을 느끼고 떠나간 사람도 있지만 서서히 결실을 맺고 있다.

한편 태양산업은 2005년, 80퍼센트에 이르는 높은 시장 점유율에도 불구하고 5년 가까이 연매출이 정체를 반복하다 점점 하락세로 접어들고 있었다. 특히 업태의 성격상 생산방식이나 기술이 단조롭다보니 직원들도 큰 변화를 느끼지 못하고 타성에 빠져든 것이 문제였다. 현창수 사장은 문제의 심각성을 인식하고 이를 개선할 전문 인력을 적극 영입했다. 이때 합류한 조성경 부사장은 직원들에게 회사가 처한 상황을 있는 그대로 보여주고, 부서별 난상토론을 통해 스스로 문제점을 해결할 수 있는 방안을 도출하도록 유도하였다. 그 결과 임원진들의 생각도 진취적으로 바뀌었으며 직원들도 스스럼 없이 생각을 개진하기 시작하면서 매출 정체가 호전되기 시작했다. 그 결과 2008년에는 전년도 대비 15퍼센트, 2009년에는 전년도 대비 20퍼센트라는 놀라운 성장을 기록하였으며, 지금은 그룹 전체 매출이 3천억 원을 넘어섰다.



“최근에는 직원들이 지금 자신이 하는 일이 회사 전체 차원에서 어떤 영향을 미치는지를 생각합니다. 각자의 부서 입장에서만 말하는 것이 아니라 마치 자신이 기업의 CEO인 것처럼 생각하고 말하는 것이 습관화되었지요. 그런 조그만 변화가 각자에게 주인의식을 불러일으켜서 과거의 소극적이고 타성적인 자세를 조금씩 변화시킨 것 같습니다.”(태양산업 조성경 부사장)