삼다수의 전설

괜찮다고 말하지만 괜찮지 않은 너와 나, 우리가 안고 사는 우울. 그리고 그 감정이 가져온 마음의 병 우울증. 화제의 채널



지독한 실행력 하나로 최고가 된 기업, 삼다수에게 배워라!

삼다수(제주특별자치도개발공사)는 ‘물장수’다. 다른 자치단체의 공사들이 도시개발 등 1년에 몇 조 단위의 사업을 벌이는 것에 비하면, 물을 파는 삼다수는 외양으로 볼 때 매우 소박하다. 그러나 삼다수는 수많은 공기업들 가운데 가장 탁월한 혁신기업으로 손꼽힌다. 나아가 공기업의 경계를 넘어 대한민국의 대표적인 혁신기업으로 평가받고 있다.

무엇이 그들을 내로라하는 혁신기업으로 만들었는가? 바로 ‘행동하는 실행력’이다.

고계추 사장이 CEO로 취임할 2004년 당시만 해도, 삼다수는 ‘시장점유율 1위’에 만족하는 그저그런 공기업이었다. 그러나 신임 CEO와 함께 강력한 ‘혁신 드라이브’를 걸면서 삼다수는 극적으로 변화하기 시작했다. 그리고 그 결실로 5년 만에 기존의 1위의 자리에서 한 차례 더 도약해 매출 2배, 순이익 3배의 성과를 달성했다.

이 책은 대한민국 최고의 성과경영 전문가인 저자가 삼다수의 혁신과정과 함께하면서 기록한 이야기다. 혁신에 대해 아무것도 모르던 작은 지방공기업이 스스로 노력해 자신의 체질을 개선하고, 그 힘으로 세계로 도약하게 된 이야기가 가감 없이 담겨 있다.

그들이 이룬 혁신은 겉모양만 볼 때는 대단한 것이 없다. 독서경영, 제안제도 등 누구나 다 하는 것들이다. 그들이 이것을 자신의 혁신성과로 자랑스럽게 내세울 수 있는 이유는, 남들보다 더 지독하고 집요하게 해냈기 때문이다. 경영학자들과 글로벌 기업에서 주창하는 혁신의 방법론은 많고 많지만, 실제로 이를 적용해 성공시킨 사례는 많지 않다. 그저 ‘하면 좋겠거니’ 하는 안이한 마음으로 형식부터 덥석 수용해놓고, 정작 자기 기업에 맞는 언어로 풀어서 체질화하는 데는 소홀하기 때문이다.

삼다수는 그렇지 않았다. 책 한 권을 읽어도 설렁설렁 도서목록이나 채우는 식으로 하지 않고, 1년에 한 권을 읽어도 300명 전체가 함께 토론하고 반성하는 자리를 마련해 변화의 니즈를 확실히 각인하도록 했다. 남들이 잘하고 있다는 소식이 들리면 어디든 쫓아가서 벤치마킹하고, 참조할 사례가 없으면 원서를 구해다 번역을 하며 자체적으로 매뉴얼을 만들기도 여러 번이었다. BSC의 개념도 모르는 사람들이 밤을 새워가며 토론을 하고 성과목표를 세우고 반복 수정하는 노력이 있지 않았다면, 오늘의 삼다수는 존재하지 못했을 것이다.

이러한 혁신성과를 바탕으로, 그들은 삼다수만의 혁신 프로그램을 개발하기에 이르렀다. 주말을 반납하고 전사적 토론을 벌이는 삼다수 수눌음 워크숍, 구성원 한 명 한 명이 저자가 되어 자신만의 혁신 필살기를 풀어낸 ‘1인 1저자 시스템’ 등, 혁신제도와 실행이 씨실과 날실처럼 촘촘하게 짜여져 성과를 만들어간 삼다수의 5년이 이 책에 오롯이 펼쳐진다.





‘당근’이 아닌 ‘희망’으로써 동기부여하라! 삼다수처럼 혁신하라!

이 모든 혁신은 구성원들의 헌신적인 참여와 열정이 없으면 불가능하다. 여느 기업이 그렇듯이, 삼다수 구성원들도 처음에는 혁신을 불필요하고 귀찮은 일로 여기기도 했다. 그런 면에서 이 책은 한 기업의 혁신 스토리이자, 조용히 잠들어 있던 구성원들이 어떻게 스스로 동기부여하고 혁신의 전도사로 거듭났는지를 보여주는 이야기이기도 하다.

삼다수 구성원들을 흔들어 깨운 CEO의 리더십은 두 가지 면에서 빛이 난다. 하나는 ‘피드백 리더십’이다. 고계추 사장은 구성원들이 제출한 독후감을 한 편도 지나치지 않고 직접 읽고, 의견을 단다. 제안사항을 접수하면 사장이 답변을 한다. 구성원들의 성과목표 하나까지도 직접 코칭한다. 그렇다고 처음부터 끝까지 자신이 다 틀어쥐는 관리자형 리더 스타일인 것은 아니다. 일상업무의 의사결정권은 팀장들에게 80% 이상 넘겨주면서도, 유독 구성원과 소통하는 것만큼은 자신이 직접 챙기는 것이다. 구성원들의 혁신 노력에 대해 고마움을 표시하고, CEO의 통찰력을 보탬으로써 그들의 아이디어가 빛을 볼 수 있게 하기 위해서다.

그의 리더십에서 주목할 것 또 한 가지는 ‘동기부여 철학’이다. 혁신을 시도하면서 그가 최우선으로 추진한 것 가운데 하나는 바로 ‘보수현실화와 신분보장’이다. 여타 지방공기업보다 형편없이 낮은 보수를 생활이 가능한 수준으로 맞추고, 비정규직을 전원 정규직화한 것이다. 이를 위해 제주도청은 물론 중앙정부부처에 수차례 요청하고, 공기업평가에서 패널티를 무는 것까지 감수했다. 당장 월급이 추가로 나간 것은 말할 것도 없다.

“나는 무엇보다도 구성원들에게는 희망을 주어야 한다고 생각했습니다. ‘당근과 채찍’의 상벌 개념보다는 ‘열정’이라는 바이러스를 전염시키고 싶었습니다. 임시직에서 기능직이 될 수 있다는 희망, 기능직에서 일반직이 될 수 있다는 희망. 그래서 일한 만큼의 보수와 승진이 약속되는, 일할 맛 나는 환경을 만들어주고 싶었습니다.”





변화를 ‘현실’로 만드는 베스트 프랙티스

‘당근’이 아닌 ‘희망’을 주고 싶다는 CEO의 철학에, 구성원들은 어떤 어려움도 이겨내는 치열한 실행으로 화답했다. 그들은 이제 ‘대한민국 1등’을 넘어 중동에 물을 수출한다는 담대한 목표를 향해 달리고 있다. 20세기의 ‘블랙골드(black gold)’ 석유를 대체하는 ‘블루골드(blue gold)’ 물의 시대를 맞아, 세계에 대한민국의 건강한 물을 실어 나르는 ‘산수국(産水國)’의 꿈을 꾸는 것이다.

이 책을 통해 독자들은 삼다수가 밟아온 치열한 하루하루를 되돌아보며, 구성원과 기업 나아가 세상을 바꾸는 변화의 위대한 힘을 실감하게 될 것이다. 거창한 경영이론이나 전략 하나 없어도, 구성원들의 뜨거운 열정만 있으면 무엇이든 가능하다는 것을 새삼 깨닫게 될 것이다. 아울러 수많은 변화의 방법론을 구체적으로 실행하는 데 애를 먹는 조직에게는 베스트 프랙티스(best practice)가, 지나간 성공에 안주해 새로운 변화를 꾀하지 못하는 조직에게는 자극제가 될 것이다.